사례 - 차세대 프로젝트 스페셜 리포트.

arload님 twitter에 들렸다가 발견하게 된 기사.
차세대 IT 프로젝트 '실패'에서 배운다

같이 일했던 분들 중 두분이 여기서 인용된 서로 다른 두 프로젝트에서
PL과 아키텍처 의사결정자로 역할을 담당해서 많은 이야기를 주고 받은 적이 있어 몇글자 긁적여 봄.

이 스페셜 리포트에서 실패의 원인을 세가지로 꼽고 있다.

첫째, 주사업자 선정 실패
둘째, 확고한 프로젝트 리더쉽의 부재
셋째, 커뮤니케이션 부재

주사업자가 경험이 없다는 실패요소는 결과적인 얘기라 많이 공감은 안되고..
왜냐면 인용된 프로젝트가 매우 낮은 단가와 고약한 환경으로 유명해서
개인적 급한 사정이 있던 사람을 제외하고는 모두가 기피했었던 프로젝트..
인력수급문제로 초기전략, 관계, 방향형성 등.. 해야할 시기에 할 것을 못해서 위험을 크게 키웠던 부분이 있음..
이건 경험과 별개의 얘기고.. 외국 솔루션도 수행사 독단이라기 보다 배경이 있는 거라서 그다지..

'프로젝트 리더쉽의 부재'타이틀은
수행사 리더쉽 문제같아 어감이 좋지 않은데..
간단히 고객사 조직문제라고 언급하는게 좋을 듯..
성공하기 힘든 프로젝트를 꼽으라면 자신있게 말할 수 있음.. '지주'와 관계된 프로젝트라고.

커뮤니케이션 부재는 고객사 CIO인식에 따라 많이 달라지는 듯..
물론 수행사 관리직군의 접근하는 방식.. '선한접근', '이익챙기기접근'에 대한 것도 있고..
고객사 조직문화. 고객사 인사평가, 인력투입 형태, 고객사가 느끼는 신뢰정도.. 영향도 크고..
나는 나, 너는 너 하면 실패. 우리 성공하자.. 이런 의식이면 성공되던 듯..

뭐.. 본인, 본인 조직이 조금 편하고 이득보자하니 결국은 실패.
실패하면 다 같이 상처를 입는건데 왜 그리 아둥바둥대고 서로 못살게 구는지..
멀리보고 조금씩 양보하면 성공하더라는 얘기.. 끝.



-- 여기서부터는 프리랜서를 위한 몇마디 --

진심으로 지주, M&A 이런거 관여된 프로젝트는 어려움..
의사결정자와 책임자가 다르고 중복되는 관여조직도 많음..
(수행,고객SM,고객SI,지주IT,컨설팅그룹.. 기본적으로 중복...
(의사결정도 쉽지 않고.. 회사간 역학관계에 의해 의사결정이 수렴되는 식이 많아서..;;
(물론 본인이 동의하고 싶지 않은 결과라도.. 결국 역학대로 진행되고.. 책임은 본인이 지게됨.

프로젝트에 상관없는 똥같은 조직의 관여도 많고..
프로젝트와 관계없는 조직의 성과나 보여주기를 위한 보고용 숫자맞추기놀이..라던가..
무엇보다 SM,SI결합.. 리소스나 프로세스, 판단기준, 관여조직, 처리방법, 툴도 거의 SM이 기준.
빠른 의사결정과 실패복구가 우선인데 엄밀한 프로세스나 판단기준이 적당할 리 만무..
게다가 지주회사 아래 이런저런 회사들간 이익이 관여되어있어 회사나 조직간 정치싸움도 문제.

진척률 보고로 매일매일 엑셀붙들고 숫자놀이하고 택시타고 집에 들어가는 사람도 본적 있음.
진척률이 별건가.. 진행된거 보고하면 되는거지.. 근데 그게 불가능하다는 것은 무엇을 말할까..
그만큼 불투명하고 관여조직의 입김이 크게 작용한다는 얘기이고 프로젝트팀은 허수아비란 얘기..

지주회사선에서 조직정책을 깨끗하게 정리하면 성공하지..
근데 깨끗하게 정리되지 않잖아?
그러니 실패할거야.. 안될거야 아마..(물론 안되거나 실패한 책임은 본인이 지셔야.. -_-;;)